Programaciones musicales: riesgo y atractivo

Traducción al castellano del artículo publicado en la revista “Hansel i Gretel” en Marzo’19. Versión catalana en este link.


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“De todos los misterios del universo, ninguno tan profundo como el de la creación. Nuestro espíritu humano es capaz de comprender cualquier desarrollo o transformación de la materia, pero cada vez que surge lo que no había existido nunca antes, ( …) nos vence la sensación que se ha convertido en algo sobrenatural (…). A veces nos es dado de asistir a este milagro, y nos es dado en una sola esfera: en la del arte “

Stefan Zweig, El misterio de la creación artística

 

Si leemos con atención las palabras de Zweig, uno de los autores más interesantes y comprometidos del siglo XX, fácilmente nos damos cuenta de la gran responsabilidad profesional y personal que tenemos las personas que nos dedicamos al noble arte de la música, ya sea como intérpretes o como gestores. Conseguir que se produzca el milagro del que habla Zweig es una tarea apasionante y, a menudo, inconsciente. Hoy, en toda Europa podemos ver cómo en este reto intervienen múltiples factores, que a la vez nos abren oportunidades de cambio y de evolución. Uno de los más interesantes lo encontramos en el hecho de que el público actual ya no se comporta sólo como un simple espectador. Esto nos empuja a establecer una bidireccionalidad en las líneas estratégicas de las programaciones, a trabajar para ofrecer contenidos que verdaderamente nutran el espíritu humano, de manera que predispongan este público a vincularse con nuestras propuestas y el fidelicen.

Colaborando con directores de escena como Robert Carsen o Willy Decker, y analizando las programaciones de gestores como Serge Dorny (Opéra de Lyon), Ole Bækhøj (Pierre Boulez Saal), Aviel Cahn (Vlaamse Opera) o del controvertido y desgraciadamente desaparecido Gerard Mortier, he podido comprobar que han entendido el reto -y las dificultades que conlleva-. No en vano, Mortier fue el creador en 2002 de la Ruhrtriennale: un ejemplo del aprovechamiento de una región inhóspita, llena de fábricas abandonadas, para construir uno de los festivales europeos más prestigiosos y vanguardistas.

En esta línea encontramos también la Opéra de Lyon (37 M € de presupuesto, 391 espectáculos/temporada) donde su equipo propone una programación que va más allá de una simple concatenación de títulos y eventos, para explorar otros terrenos ajenos a la ópera y que tienen relación con la música universal, acercándose así a diferentes comunidades y consiguiendo resultados extremadamente positivos. Todo esto ocurre mientras los skaters y los breakdancers de la ciudad entrenan reflejándose en los cristales del edificio rediseñado por Jean Nouvel, en una muestra de integración de la diversidad que va más allá del propio territorio para convertirse en internacional.

Otro caso interesante es el del Teatro La Fenice donde, cuando la crisis económica aún era incipiente, decidieron ponerse a trabajar de manera inmediata: proponiendo cambios estructurales y de optimización de los recursos sin rebajar la calidad de la programación, analizando los tipo de comunidades a las que se dirigía y cambiando la forma de su Stagione, atendiendo a las necesidades tanto de abonados como de público ocasional. En paralelo, ofrecen una temporada de cámara y sinfónica de primer nivel. El resultado ha sido un aumento de la reputación y de público, con diversificación de las audiencias. Todo ello ha hecho que, con 505 espectáculos/temporada y 34 M € de presupuesto, La Fenice sea actualmente uno de los tres únicos teatros económicamente saneados de Italia.

Ejemplos hay muchos en toda Europa. Todos ellos nos pueden abrir ventanas y pueden animarnos a adaptar ciertas estrategias a nuestro contexto, si tenemos la inquietud de observarlos cuidadosamente y hacernos algunas preguntas: ¿por qué el Wiener Konzerthaus ha aumentado en 5.000 el número de abonados en los últimos años?, ¿cómo es que el Tonhalle Düsseldorf ha logrado diversificar su público y bajar la media de edad?, ¿cuál es el secreto del éxito de la Pierre Boulez Saal en Berlín?

Sentarse entre el público y escuchar

Me atrevería a afirmar que uno de estos secretos es el de sentarse entre los espectadores y escuchar. El público no es tonto. Quiere que le expliquen las cosas como se hace entre adultos, quiere que lo seduzcan, que le hagan sentir y reflexionar, quiere autenticidad, quiere poder crecer. En definitiva, quiere sentirse identificado con las propuestas que le hacemos.

Aun sabiendo las dificultades de articulación que tendría, ¿podemos atrevernos a imaginar qué pasaría si compartiéramos con los miles de abonados de un teatro el proyecto ganador de una nueva dirección artística, facilitando que pudieran expresar sus vinculaciones y inquietudes al respecto? -sin ir más lejos, Madrid Destino tiene insertados en su web los proyectos ganadores de los concursos de las direcciones artísticas de lugares como Naves Matadero o el Teatro Español, entre otros-. De hecho, las aportaciones económicas de estos abonados -aparte de los impuestos que ya pagan- son indispensables y, en su conjunto, superan lo que algunas administraciones aportan a los equipamientos. Desde este punto de vista, estarían plenamente legitimados para hacerlo. ¿Nos ayudaría una medida así, a elegir las mejores estrategias para articular nuestro proyecto, sin renunciar al contenido? Por otra parte, un planteamiento como éste formaría parte de la cultura democrática, y no de la democratización simplista de la cultura que vemos a menudo.

Barcelona, ​​marca ¿y también reputación?

Volviendo al aquí y ahora, Barcelona bien podría estar entre el grupo de ciudades que pueden jugar un papel destacado en la cultura europea. Podría desarrollar su verdadero potencial y aprovechar mejor la oportunidad si no fuera que, a menudo, parece que no nos lo acabamos de creer o que no acaba de interesar apostar de verdad. Hablamos de una ciudad con unos equipamientos musicales de primer orden, que se relaciona con una comunidad heterogénea y multicultural que puede ser semilla de infinitas propuestas atractivas. Una ciudad que recibe gran cantidad de visitantes, parte de los cuales podrían venir más atraídos por propuestas singulares y únicas, y no tanto por aquellas obvias que ya se programan regularmente en muchas otras ciudades europeas. Una Barcelona que, desde los Juegos Olímpicos, parece más preocupada por trabajar su marca que su reputación. Me refiero a la reputación que posiciona, que es producto del trabajo profundo de unas estrategias bien meditadas que buscan la calidad diferencial, con más aciertos que errores, con la mirada puesta en el entorno local, nacional e internacional; que hace que el público asista a las programaciones confiando en nuestro criterio, y finalmente las convierta en imprescindibles con su prescripción. Hasta ahora, en lugar de ser generadores de un modelo propio y original, nos hemos dejado llevar por las dinámicas del mercado, buscando una venta fácil de entradas -cuando hoy, ni esto es sencillo-.

La rentabilidad: ¿objetivo o consecuencia?

En este sentido, es interesante revisar qué papel otorgamos a la rentabilidad. Siendo perfectamente conocedor de los equilibrios económicos que hay que mantener, pienso que las ventas no deberían ser el objetivo, sino la consecuencia. Ejemplos como el TNC o el Festival Grec del año pasado lo demuestran. Si estamos de acuerdo en que no queremos limitarnos a generar entretenimiento, debemos ser capaces de desarrollar proyectos artísticos a medio-largo plazo, intelectualmente atractivos, con personalidad diferenciada, que ofrezcan valor añadido y que aumenten esta reputación nacional e internacional a partir de un trabajo de fondo, riguroso y valiente.

La importancia del riesgo que hace atractivo un proyecto

Sabiendo, pues, que otra realidad es posible, ¿podemos abrir la mirada y atrevernos a proponer estrategias diferentes y complementarias para obtener unos resultados mejores, como parece que todo el mundo desea?, y ¿qué consideramos un resultado satisfactorio?, ¿qué son nuestros estándares ?. Este nuevo planteamiento requiere trabajar -como ocurre en muchos equipamientos europeos- con una previsión de un mínimo de dos años de antelación en la renovación de las direcciones artísticas, así como tener en cuenta cuatro reglas de oro en el diseño de la programación :

El conocimiento del medio en el que se trabaja, el dominio del repertorio, su contexto histórico, y un criterio propio sólido para escoger los artistas que mejor encajan en cada propuesta.

La coherencia a la hora de integrar las ideas en un proyecto global y bien estructurado, que se relacione con la comunidad, tanto la autóctona como la visitante.

-Una imaginación audaz, imprescindible para crear, seducir y alimentar la intelectualidad de la comunidad a la que nos dirigimos, y para contextualizar de la mejor manera posible las propuestas en nuestro entorno.

-Una cuota de riesgo necesaria y asumida por parte de todos, público y administraciones incluidos. Aquel riesgo que hace atractivos y únicos los proyectos.

Llegados a este punto, se hace evidente la necesidad de trabajar un todo donde esté presente la hibridación de varias artes -cuestión ésta que merece otro artículo-. Para ello es importante elegir a los profesionales más válidos, que lean bien la oportunidad de generar en la sociedad un espacio de reflexión y debate, además de placer. En esto se basa la vocación de servicio público y una de las grandes razones de ser del arte. Una tarea tan compleja como apasionante.

Enric Martínez-Castignani

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Acerca de Enric Martínez-Castignani

Barítono | Director artístico | Profesor del Master de Gestión cultural de la Univ. Carlos III (Madrid)

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